Vor kurzem wurde ich von einem Journalisten zum Thema Unternehmer-Nachfolge interviewt. Nicht ich alleine, sondern zusammen mit @Jens_Feuerlein, dem ich Anfang dieses Jahres die Geschäftsführung der @cigus_GmbH in Ulm übertragen hatte – das Unternehmen, das ich fast 25 Jahre selbst geleitet habe. Es war ein angenehmes Gespräch, eine entspannte Atmosphäre. Und ja: es tut auch gut, wenn Medien Interesse an der eigenen Arbeit haben.

Dass das Interview zustande kam, verdanke ich letztlich unserem langjährigen Dienstleister, der mit seiner Pressearbeit den Kontakt hergestellt und die Tür zu Redaktionen geöffnet hatte. Ein Erfolg, der sich aus konsequenter und laufender Kommunikation ergab – und nur ein Beispiel dafür, wie wichtig Kommunikation für Unternehmen und Unternehmer ist. Und zwar die Kommunikation nach innen wie auch nach außen.

Kommunikation nach innen

Während der Corona-Pandemie mit allen Auswirkungen wie Lockdown und Kurzarbeit – hatten wir begonnen auf eine konsequente interne Kommunikation mit allen Beschäftigten zu setzen. Das hat das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander gefestigt, und wir haben damit auch die Fluktuation niedrig halten können. Wo andere Firmen nach dem Ende des Lockdowns mit Jobwechseln und Unzufriedenheit zu kämpfen hatten, konnten wir mit unserer Belegschaft dort ansetzen, wo wir bereits standen. Mehr noch: unsere gelungene interne Kommunikation hat sich auch nach außen herumgesprochen und wir haben einige Initiativ-Bewerbungen erhalten von motivierten und qualifizierten Fachleuten, die sich anderswo nicht mehr wohlgefühlt haben.

Dabei scheint interne Kommunikation manchmal auch schwierig zu sein. Zumindest die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern oder Teams. Beim Kommunikationskongress im September in Berlin gab es eine spannende Session zu dem Thema. Der Titel lautete „Interne Kommunikation als Schlüssel zur Resilienz in einer (un)sicheren Zukunft?“ – klingt sperrig, war aber hoch interessant.

Es ging unter anderem darum, dass Führungskräfte oft Wert auf eine gewisse Distanz zu ihren Mitarbeitern setzen. Dabei übersehen sie, dass gute Personalführung und gute interne Kommunikation Nähe braucht. Als Führungskraft darf und muss ich auch Mensch sein – nicht nur Chef oder Chefin – und ich muss auf Menschen eingehen. Oft sind Personalführung und interne Kommunikation – also klassische HR – zu inhaltsgetrieben und zu wenig persönlich oder zu wenig emotional. Ich halte es aber für unverzichtbar, dass ich als Führungsperson, zum Beispiel als Geschäftsführer, Personalchef oder Teamleiter, auch ein Blick dafür habe, wie es dem anderen geht.

Bestehende Mitarbeiter halten und neue gewinnen

Führungskräfte müssen Ziele setzen, Vorgaben machen und Ergebnisse einfordern. Dabei müssen sie auch mit Menschen umgehen können (oder es lernen, wenn sie das noch nicht können, zum Beispiel durch ein entsprechendes Coaching). Denn Leistung allein genügt nicht, um gute Mitarbeiter im Betrieb zu halten. Auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sehen wir noch immer eine große Wechselbereitschaft bei den qualifizierten Fachkräften. Wer sie halten und weiter motivieren und unterstützen will, braucht auch eine menschenzentrierte Führung. Und das geht nur mit einer guten, ehrlichen, persönlichen und regelmäßigen internen Kommunikation. 

Die braucht es auch, um deutlich zu machen, wann und wo im Betrieb Veränderungen notwendig sind. In weiten Teilen der Industrie erleben wir aktuell Einschnitte. Damit müssen auch die Beschäftigten umgehen lernen und eine entsprechende Lernbereitschaft entwickeln – also das, was wir unter Resilienz verstehen. Diese Bereitschaft muss ich als Führungskraft vorleben und mit den Mitarbeitern in Dialog darüber treten.

Erfolgreiche Kommunikation braucht Regelmäßigkeit und Resilienz

Gesa Krüger, Head of Internal Relations bei Continental, hat in diesem Zusammenhang auf dem Kommunikationskongress eine wichtige Bemerkung gemacht: Veränderungen gehören dazu. Ein Leben – ob privat oder im Beruf – besteht immer auch aus Veränderungen und aus der Freiheit, solche Veränderungen mitzutragen oder nicht. Wobei Veränderung auch Entwicklung heißt. Langfristig bringt es also auch die eigenen Mitarbeiter weiter. Und: Veränderungs- und Entwicklungsbereitschaft braucht Zeit. Zeit, die ich als Führungskraft den eigenen Mitarbeitern einräumen und durch interne Kommunikation begleiten muss. Und das regelmäßig mindestens ein- oder zweimal im Monat und in einer klaren, verständlichen Sprache. Gleichzeitig müssen die „unteren“ Führungsebenen – also unterhalb der Geschäftsführung, zum Beispiel Teamleiter, Werksleiter – geschult sein, um neben ihrer fachlichen Kompetenz diese Kommunikationsaufgaben selbst wahrnehmen zu können.

Die Konsequenz und Regelmäßigkeit gilt natürlich auch für die externe Kommunikation, also zum Beispiel Pressearbeit oder Social Media Beiträge. Auch hier genügt es nicht, alle paar Monate tätig zu werden oder erst dann, wenn sich eine Krise anbahnt. Erfolgreiche Kommunikation braucht eine Vertrauensbasis, und die schaffe ich über Kontinuität. Nur wenn ich Lokalpresse und Fachpresse oder mein Netzwerk in Wirtschaft, Verbänden und Unternehmen regelmäßig auf dem Laufenden halte und Kontakte pflege, werde ich auch als Mitspieler wahrgenommen und ernstgenommen.

So ist auch das Interview zustande gekommen, das vor kurzem mit uns geführt wurde. Regelmäßige Kommunikation ist unerlässlich für unternehmerischen Erfolg. Wer erst dann kommuniziert, wenn es dringend sein muss – wer sich auf die Suche nach Wasser und Eimern macht, wenn es bereits lichterloh brennt – der handelt zu spät.

Und was das Interview angeht: Wir haben jetzt noch einen Fototermin, dann erscheint der fertige Beitrag Anfang November in der Zeitschrift „Wirtschaft zwischen Alb und Bodensee“.